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중간관리직

last modified: 2015-03-26 00:00:32 by Contributors

Contents

1. 개요
2. 애환
2.1. 무능한 임원이 불가능한 일을 강요
2.2. 승진한다는 보장도 없다
2.3. 말썽부리는 부하
3. 처신
3.1. 자기 자신이 암군이 아닌지 항상 경계하라
3.2. 통제가 어려운 부하
3.2.1. 서류상으로만 부하인 사람
3.2.2. 부하랑 비슷하게 행동하는데 부하가 아닌 사람
3.2.3. 고스펙 신입사원을 감화시키는 방법
3.2.4. 나이많은 하급자의 반발
3.2.5.갈굼하는 방법
3.3. 생산성
3.3.1. 부서장보다 실무 잘하는 부하
3.3.2. 돌발 상황에 대비
3.3.3. 부하의 의견을 존중하기
3.4. 의사소통의 경로
3.4.1. 회의
3.5. 사내 정치
3.6. 예절
3.6.1. 회식
3.7. 부하의 퇴사/이직
3.8. 업무 측면에서의 조직 관리
3.8.1. 업무분장
3.8.2. 인사고과
4. 대중 매체에서의 등장
4.1. 관련 캐릭터


1. 개요


높으신 분들실무자 사이에서 절충을 담당하는 관리자. 높은 분들은 조직의 운영을 결정하고 집행하느라 실무자 한명한명은 모른다. 중간관리직은 이 실무자들을 지휘감독하는 실무진의 리더 정도의 역할을 한다.

사무직을 관리하는 중간관리자는 '부장, 차장'이 여기 해당한다. 간혹 과장이 중간관리 역할을 맡을 수도 있다.

비정규직이나 생산직처럼 직제가 다른 집단을 관리하는 사무직은 주로 과장~차장 선이 중간관리직이다.
생산직 간의 중간관리직은 조장, 반장, 직장 같은 직급이 중간관리직이다.

5명 이하의 소규모 자영업이나 전문직 사무실의 경우에는 사장이 중간관리직을 겸한다.

한 명의 관리자가 4~20명 정도를 관리한다.

중간관리직분의 증언으로는 중간관리직은 야근을 해도 추가수당은 안나온다 카더라. 이건 군대도 그렇다. 소령부터는 시간외 수당이 없다.

2. 애환


2.1. 무능한 임원이 불가능한 일을 강요

높으신 분들은 아랫사람의 현실을 잘 모른다. 사무직, 생산직, 기술직, 연구직 등 여러 채용 경로가 섞여 있는 경우 사무직 대졸 출신의 관리자가 생산직 고졸 사원들의 어려움은 거의 모른다고 봐야 한다. 같은 직군이라 해도 아랫자리에서 승진한지 15년 20년이나 지나서 실상은 잘 모른다.자기가 현장에서 뛰던 시절은 기억 못하는 높으신 분들도 존재한다는 거 여기에다 상사가 독불장군 타입이면 고생길이 심하다.

다음은 샌드위치 면에서의 한 제조 업체의 사례다.
사례 1 :
생산 능률이 심하게 떨어지자 부장이 중간 관리자들을 문책했다. 생산직 사원들 역시 부당한 문책에 불만을 드러냈다.
중간관리직의 해결책 : 본인이 다 뒤집어쓴다. 한국 회사의 중간관리자 입장에서 자기 잘못이 단 하나도 없더라도 잘잘못을 가릴 수 없이 다 뒤집어써야 한다. 따지다라는 단어 자체가 공격하다, 대들다로 쓰이는 한국어에서는 더욱 그렇다.
발생 이유 :
높으신 분들이 무리한 작업을 시켜서 이전 한 달 내내 직원들이 밤 12시까지 야근을 하고 주 60시간 이상 강행군했다. 공장에서 일해본 사람은 알겠지만 이렇게 일하면 사람 미친다. 이런 식의 무리한 작업이 진행되다 보니 모두 작업속도가 늦어지고 불량도 점점 많아졌던 것이다. 갑자기 물량이 확 들어와 일을 시켰기 때문이다. 이런 경우 한사람이 두사람 몫을 해치워야 되는 경우가 대다수, 생산직 사원들은 고달프다.
해결책 :
그런 거 없다. 잠깐만 일을 더 시키면 되는데 사람을 더 뽑아 쓰려니 임금을 지급하는게 아까우니 안쓰고 그냥 기존에 있던 직원들만 닥달하는 거다. 그런 상황에서 중간관리자들이 할 수 있는건 없다.

여기서 또다른 한 가공 업체의 사례를 보자.
사례 2 :
CNC가공을 하는데 기계에서 자재가 튀어나와 자재를 아예 못쓰게 되는 사례가 빈번하게 발생하여 수차례 보고를 하였지만 회사에서는 아무런 조치를 취하지 않았다. 그러나 급기야 가공을 하던 사람의 얼굴에 빗맞아 부상을 당하자 높으신 분들은 중간관리자들에게 책임 추궁만을 하고 있었다.
발생 이유 :
실제로는 기계 불량, 기계 노후화 등의 원인일 수 있다.[1] 중간 관리자를 닦달해봤자 해결책이 나오지 않는다.
해결책 :
그런게 있을까나? 직원들 안전 따위는 안드로메다에 갖다 박아버린 게 우리나라 기업의 높으신 분들인데~ 앞서 서술하였듯 이런 사고가 발생하여도 중간 관리자들의 책임이 된다. 중간관리자 입장에서 할 수 있는 것은 안전수칙에 위배되는 방식으로 작업을 하고 있었는지 점검하고 아니었다면 안전교육을 철저히 실시하는 정도밖에 없다.[2] 설사 중간 관리자가 기계 노후화가 문제라는 것을 깨닫더라도 중간관리자 입장에서는 기계 교체를 건의하기 힘들다. 설사 중간 관리자가 기계 노후화가 문제라는 것을 깨닫고 기계 교체를 건의하더라도, 높으신 분들이 아무런 조치를 취하지 않으면 문제는 그대로다. 이 사례에서 여기 서술된 직원과 기계를 관리하던 관리자는 이미 수차례 보고를 하였지만 회사는 아무런 조치조차 취하지 않았다. 이런 상황에서 중간 관리자들은 정말 억울하며 분통터지는 일이다. 작은 회사라면 현장 기술자와 높으신 분들 사이의 직접 의사소통이 이뤄지겠지만 아니라면 망했어요...

그 이외의 생산직 사건사고에 대해서는 해당항목 참조.

2.2. 승진한다는 보장도 없다

군대로 치자면 일병의 위치와 비슷하다. 허나 차라리 군대라면 시간이 지나면 상병이 되고 병장이 되겠지만, 현실은 죽자사자 공부해서 진급시험에 합격해서 올라가거나 실적을 충분히 쌓지 못하면 일생 중간관리직에 있는 수도 있다. 호봉은 올라가니 월급은 받겠지만...

특히 대부분의 경우 간부들은 이미 별도의 '코스'를 거쳐서 오르도록 내정되어 있는 경우가 많아서, 중간관리직이 그대로 간부로 진급하는 경우는 사실 드문데다 시간도 오래 걸리기 때문에 더더욱.

2.3. 말썽부리는 부하

부하가 말썽피우면 그 책임은 다 중간관리자 책임이 되어 징계를 하는 회사 의외로 있다.

그야말로 회사생활 최대의 스트레스 구간. 어느 정도 근무를 해서 직급은 올랐지만 아직 충분하지는 않은데, 밑에서는 부하직원들이 치고 올라오고 위에서는 상사들이 내리 누르는 입장에 처해 있는 사람들이다.

젊은 나이에 중간관리자가 된 경우, 자기 밑의 직원들 중에 나이가 많다고 해서 어린 상사를 깔보는 경우도 있다. 이 분들은 중간 관리자가 문제를 지적하면 욕하고 난리나는 경우도 있다.

게다가, 잘못하면 이병의 위치인 부하직원이 어느 날 갑자기 자기 상사가 되는 꼴을 보게 된다. 실로 불행한 일이다. 자기와 다투었던 부하라면 더더욱...

3. 처신

차장~부장 급에 대한 뒷담화처세술을 모아놓은 것이다.

3.1. 자기 자신이 암군이 아닌지 항상 경계하라

자기 자신이 굉장히 열린 상사이며 부하를 존중한다고 말하지만 외부인이 볼 때는 고집불통 꼰대똥군기 덩어리이며 업무성과를 저해하는 조직 내부의 적인 경우도 있다. 이런 사람들은 자기가 훌륭한 상사라고 믿고 있기 때문에 스스로를 돌아보지 않으며 개선될 가망도 없다.
커뮤니티 사이트에 상황을 객관적으로 썼는데 상사 자신을 욕하는 댓글이 달린다면 자기 자신에게 문제가 있는지 돌아봐야 한다.

  • 원한을 사기 쉬운 화풀이성 갈굼
이런 것은 원한을 사기 쉽고, 징계감사의 표적이 될 수 있다.
- 다른 사람 앞에서 갈굼하지 말고 단 둘이 있는 곳에서 이야기하라.
- 소리지르거나, 욕하거나, 물건을 집어던지거나, 때리거나, 성희롱 하지 마라.
- 갈굼에 부하의 가족을 끌어들이지 마라.

  • 회사에 손해를 끼치는 아둔한 갈굼
- 고객 서비스 직종일 경우 고객 앞에서 갈굼하지 말고 반드시 고객이 볼 수 없는 내부 공간으로 데리고 와서 갈굼하라. 이런 부류의 암군들은 "고객 앞에서 신상필벌을 확실히 보여줌으로써 고객의 불만을 해소한다"고 주장하는데, 정반대의 결과를 낳는다. 눈앞에서 갈굼하는 장면을 본 고객은 기분이 나빠져서 더 이상 당신의 매장에 오지 않는다. 땅콩 회항 사태에서도 고객 앞에서 직원을 갈굼하자 고객이 곧바로 회사에 항의 전화를 할 정도였다.
- 아무리 화가 나도 운행중인 배, 비행기를 독단적으로 세우고 부하를 함부로 내리게 하면 안 된다.

  • 뒤집어씌우는 암군
- 4년 이상 경력이 쌓인 부하의 태도/성실성/게으름/예절/예의 때문에 화가 나지만 구체적인 문제점(지각, 회사에 끼친 손해 등)을 지적할 수는 없다면 갈굼을 자제하라. 부하가 조직 부적응자라면 이미 퇴사당했을 것이므로, 상대는 이미 충분히 조직 적응을 마친 부하이다. 당신이 갈굼하고 싶은 건 부하의 예의가 아니라, 부하가 당신의 부당한 명령에 무조건적으로 복종하지 않기 때문에 뭐라도 깎아내리고 싶어서 안달나 있을 가능성이 높다. 이 경우 당신이 문제의 근원이니 자제하라.
- 4년 이상 경력이 쌓인 부하가 '보고를 잘못해서 엉뚱한 사람을 혼내거나 엉터리 의사결정을 하게 되었으므로 부하가 잘못했다'는 생각이 들고 화가 나면, 문제의 근원은 당신이다. 부하보다 많은 월급을 주고 부하를 지휘할 권한을 주고 당신을 높은 직급에 올려놓은 까닭은 당신이 상황판단을 해서 부하를 이끌어야 하기 때문이다. 그런데 엉터리 의사결정을 하게 만들었으니 당신에게는 책임이 없고 부하의 잘못이다? 그럴거면 차라리 부하에게 관리직을 양보하고 당신이 부하 밑에서 일하시든지...
- 4년 이상 경력이 쌓인 부하가 '자꾸 말을 바꾸고 거짓말을 하는 것 같아서 짜증난다'면, 십중팔구 당신이 문제의 근원이다. 정말로 말을 바꾸고 거짓말을 하는 부하라면 당신은 아마 서면으로 보고를 주고받으면서 증거를 남긴 뒤 잘라 버렸을 것이다. 당신은 말을 바꾸고 거짓말을 한다는 증거를 모을 생각조차도 없다. 당신 스스로도 이 부하가 진실만을 말한다는 걸 알고 있다.

- 자신의 잘못으로 문제가 생기면, 직속상사에게는 부하의 잘못이라고 거짓으로 보고한다. 이쯤 되면 이미 인성의 문제라서 스스로 잘못된 것을 깨달을 가능성도 없다. 조직 내의 암덩어리다.
"제가 부하 직원 관리가 미숙해서 이런 일이 생겼습니다." ('부하 직원 관리'가 미숙해서 생긴 게 아니라 '자신의 업무처리 능력'이 미숙해서 생긴 사고)
"건강이 좋지 않아 그런지 업무에서 실수가 많이 생기더군요." (부하의 건강은 좋고, 대신에 상사의 머리가 나쁜 상황)
"A주임이 경험이 없다 보니 이해력이 떨어지고 배우는 속도가 느립니다." (명문대 출신 부하에게 고졸 과장이 자기가 저지른 잘못을 떠넘기면서)
"B대리가 회사를 그만두고 경쟁사로 이직하고 싶다고 하더군요." (부하는 그런 말 한 적 없는 상황)

  • 부하와 아무 관련 없는 일을 부하에게 갈굼하지 마라.
- 점심 주문한 메뉴가 잘못 오거나, 점심 주문이 늦게 오는 것은 부하의 잘못은 아니다.
- 사용하는 프로그램에 오류가 생기거나 컴퓨터가 다운되는 것은 부하의 잘못은 아니다.

3.2. 통제가 어려운 부하

이 경우는 4종류 정도로 나뉜다. '인성은 올바른데 눈치가 없어서 짜증나는 부하', '말해도 전혀 개선되지 않는 부하', '실질적 갑을관계가 아닌데 윗사람 혼자 부하로 착각하는 서류상의 부하', '자신의 뜻에 따를 생각이 아예 없는 부하'


  • 인성은 올바른데 눈치가 없어서 짜증나는 부하
- 자신이 쉽게 해고할 수 있는 입장이라면 해고를 해라. 하지만 보통은 당신에게는 해고할 권한이 없을 것인데, 그게 당신에게 없는 이유는 "해고를 하지 말고 잘 가르쳐서 써라"라는 뜻이다.
- 왜 당신이 화가 나며 어떤 개선을 기대하는지 말을 하라. 이런 부하는 눈치없는 사람이니까 절대 말해주지 않으면 모른다.
- "왜 내가 상사이고 쟤가 부하인데 그걸 일일이 말해줘야 합니까? 그냥 일에서 제쳐놓고 뭐가 문제인지 말해주지 않고 퇴사할 때까지 은따를 시키면 그만입니다."라는 불만이 나올 수 있다. 그런데 사람 한 명이 통째로 구멍이 되면 팀의 업무성과가 저해될 것이고 그럼 인사고과 깎이는 건 당신 중간관리직이다. 멍청한 부하를 잘 지도해서 반 사람 몫이라도 하게 만드는 게 당신의 중요한 업무 중 하나라는 걸 기억하라. 사람이고 한국어를 할 줄 안다면 하다못해 청소라도 시킬 수 있고 전화라도 받게 할 수 있을 것이다.
- 부하가 스스로도 눈치 때문에 괴로워하고 있다면 직장생활에 대한 책을 30권 정도 읽고 요약해서 보고서를 제출하라고 하는 등 도움을 줘라.


  • 말해도 그때만 "잘못했습니다" 하고 말하지만 전혀 개선이 안 되는 부하
- 말로 갈굼하지 말고 시말서를 제출하게 하거나 개선안을 만들게 하는 등 증거를 남겨라.
- 예를 들어 지각을 한다면 출근 퇴근 시간을 적어서 한달 내내 기록해보고, 농땡이를 친다면 농땡이 피는 시간을 적어서 내용을 기록해놓는다. 그러면 한 달 정도면 누가 보더라도 농땡이를 쳤다는 게 눈에 보인다.


  • 거짓말을 꾸며내는 부하
사고를 쳤을 때 크게 치면 감당이 안 된다. 찌라시를 믿고 노현정 아나운서의 이혼 설을 보도했다가 고소를 당해 신문사 편집국장이 사표를 낸 적이 있었다. 당시 편집국장 말에 따르면, 기자가 "미국에 사는 정씨 친척에게 들은 정보다. 서류 확인은 못했지만 확실하다."라길래 실었다가 사건이 커지고 추궁했더니 "증권가 찌라시를 주워듣고 썼다"라더라고 한다. 그 순간 하늘이 노래지더라고 한다. 거짓말을 꾸며내는 부하 때문에 대형사고가 터졌을 때 함께 사표를 쓰게 되는 건 중간관리직이라는 걸 잊어서는 안 된다.
이런 부하는 미리 블랙리스트에 올려놓고 감시해야 한다. 가려내기 쉬운 방법 중 하나로 부하들이 자기 밑의 후배를 어떻게 대하는지 보면 좋다. 후배가 들어온 후 문제가 생겼을 때 거짓말을 꾸며내서 책임을 떠넘기는 경우가 간혹 보이는데, 짬순을 인정해주는 것과 자기 잘못을 후배에게 떠넘기는 것은 큰 차이가 있다. 이런 부하에게 짬순을 인정해준답시고 계속 신용하고 부하로 썼다가는 나중에 큰 사고를 일으킬 수 있으니 절대 묵과해서는 안 된다.


  • 개선을 거부하고 반항하는 등 대놓고 막나가는 부하
- 당신이 갑질할 수 없는 대상에게 함부로 갑질을 하고 있을 가능성이 있다. 갑을관계상 당신의 부하로 볼 수 없는 상대에게 통제를 요구하지 마라.
- 당신이 암군이라서 업무와 관련없는 똥군기갑을관계 때문에 괘씸죄를 뒤집어씌우려는 건 아닌지 다시 한 번 자신을 돌아봐라.
- 자신이 나이가 많은 파견직이라고 해서 나이 어린 직장상사를 깔보는 경우가 있다. 이 때 직접 갈굼하는 것은 손해를 볼 수 있으니 해당 회사의 중간관리직에게 직접 항의하고 파견자 교체를 요구해야 한다.
- 파견직도 아니고 서류상의 부하도 아닌 진짜 부하로서 업무상 문제를 일으키거나 다른 부하들을 괴롭히며 당신의 질책조차 무시한다면 함께 일할 수 없다. 어떤 문제를 몇일 몇시에 일으키는지 계속 기록해놓고, 갈굼하지 말고 서류상으로 증거를 남겨 두며 질책하고 시말서를 꼬박꼬박 받아둬라. 한달 정도만 증거를 만들면 누가 봐도 부하가 문제라는 걸 안다. 당신의 직속 상사에게 요구해 교체나 징계를 요구하라.

3.2.1. 서류상으로만 부하인 사람

당신이 갑질할 수 있는 대상은 수년~수십년간 조직에 남아있을 사람뿐이다. 인사고과, 징계, 승진, 해고 등 다양한 수단이 있을 것이다. 서류상으로만 부하일 뿐 실제 갑을관계에 위치하지 않는 사람을 잘못 건드렸다간 당신만 피본다.

- 낙하산 인사는 지금 현재 직급이 낮다 해도 갈굼의 대상으로 삼으면 안 된다.
- 변호사, 법무사, 공인노무사는 당신이 대기업 임원으로서 변호사를 부하로 부릴 정도의 최고위직에 있지 않는 한 함부로 갈굼하면 안 된다.
- 타의에 의해 강제로 당신 밑에서 일하는 사람은 당신의 부하가 아니다. 대한민국의 병역의무나 학교에서 시킨 강제적인 자원봉사가 여기 해당한다. 어쨌든 강제적이기 때문에 당신이 사회통념적으로 합당한 수준의 일을 시킬 수는 있지만, 이 사람들에게는 당신이 인사고과를 나쁘게 주거나 징계할 권한이 없다. 웬만하면 갈굼하지 마라. 이 관계가 끝날 때까지 당신이 개차반으로 이들을 대했다면, 관계의 종결과 동시에 보복당할 수도 있다.
- "당신이 방해하는 상황 속에서도 순식간에 재취업할 수 있을 정도"로 유능한 부하에게는 갑질을 자제하라. 이들은 부서 내에서 평판이 나쁘든 뒷담화를 당하든 해고를 당하든 손해볼 것이 없으며, 심지어 당신이 잔뜩 화가 나서 수작을 부려서 재취업을 방해하더라도 금방 재취업이 된다. 이런 사람을 잃는 것은 회사 입장에서 큰 손해일뿐더러 당신에게 손해볼 것이 하나도 없기 때문에 복수라도 당하면 골치아프다.
- 누군가 내부고발을 했을 때 직장을 잃을 정도로 큰 객관적인 약점이 있다면, 꼭 위에 속하지 않더라도 갑질을 자제하고 좋은 평판을 얻도록 노력하라.

3.2.2. 부하랑 비슷하게 행동하는데 부하가 아닌 사람

선의 때문에 당신을 도와주는 사람은 당신의 부하가 아니다. 자발적인 자원봉사, 이미 퇴직한 옛 부하, 부하의 인맥으로 데려온 지인 등이 여기 해당한다.

  • 지속적으로, 혹은 끝까지 자신을 도와주지 않는다는 이유로 '의리가 없다, 신의를 배신했다, 참을성이 없다, 배은망덕하다' 같은 식으로 화내거나 욕하고 다니지 말 것. 1시간이라도 도와줬다면 오히려 당신이 감사를 표하는 게 맞다.

  • 이 사람들을 지속적으로 써먹고 싶으면 상대가 만족할 만한 보상을 줘야 한다.
- 예를 들어 퇴직하고 대기업으로 이직(대리급)한 옛 부하 A씨에게 부탁하고 싶은 일이 있다. 10시간 동안 이삿짐 나르는 일을 시켰고 6만원을 줬으며 중간에 식사도 챙겨주고 간식도 챙겨줬는데 A씨가 더 이상 부탁을 받기 싫어하고 해주지 않으려 든다. A씨가 잘못한 것일까? A씨 입장으로 바꾸어 생각해 보면, 10시간 동안 자기 회사의 일을 추가로 하면 야근수당이나 승진기회 등의 영향으로 15만원~20만원의 보상을 받는다. A씨가 고급인력이기 때문에 그만큼 부려먹기 비싼 것뿐이다. 이것을 이해하지 못하는 일부 중간관리직은 자신의 '부탁'을 들어주지 않는 옛 부하들에게 의리가 없다고 뒷담화를 한다.

- 가르침을 줄 수도 있고, 선물을 주거나 기회를 줄 수도 있다. 소개팅이나 맞선을 해 줄 수도 있고, 인맥을 만들어 줄 수도 있다. 그리고 돈으로 보상할 수도 있다. A씨가 시급 2만원짜리 인재라면 10시간 일에 25만원 주면 달려들어서 열심히 할 것이다. 어떤 방식으로 보상하든 간에 중요한 건 상대가 만족할 만큼이어야 한다는 것이다.

3.2.3. 고스펙 신입사원을 감화시키는 방법

상사가 저스펙이고 부하가 고스펙일 때 갈등이 많이 생긴다. 중간관리직이 이런 불필요한 갈등을 일으키는 것은 업무성과를 저해하므로 중간관리직 스스로를 위해서도 좋지 않다.


  • 꼰대질은 자제하자.
"내가 경력이 길기 때문에, 자격증/학위가 있는 고스펙 부하보다 일에 대해 잘 안다. 따라서 부하는 뭘 모르면서 날 가르치려고 들어서는 안 되고 내가 하는 말에 철저히 따라야 한다."
이런 생각이 든다면 중간관리직 스스로가 암군이니 반성하자.
  • 설사 상대가 정말로 잘 모르면서 엉터리 같은 이야기를 하더라도, 입을 아예 막는 것은 꼰대질에 불과하다. "부하는 뭘 모르므로 내 의견에 의문을 품거나 반론해서는 안 된다" 정도의 강한 권위를 부리려면 중간관리직이 부하보다 경력/자격증/학위 3가지 모두 최소한 동등해야 한다.
  • 자격증/학위가 있는 고스펙 부하를 침묵시키려면 상대의 의견이 틀렸는지를 증명함으로서 상대 스스로를 멍청하다고 여기게 만들어야 한다. 이런 부하가 업무 초기나 교육 중인 등 경험이 부족한 상태에서 '일을 @@하게 하는 것보다는 ##하게 하는 것이 좋지 않냐'는 식의 엉터리 개선안을 제시하려 한다면, 한번쯤 서면으로 모아서 제시하게 해보라. 그리고 안 되는 이유를 호되게 까버려라.
  • '토를 단다, 버릇이 없다, 잘 모르고 뭘 몰라서 말도 안 되는 소리를 한다, 무시한다, 교만하다, 감히 상사를 가르치려 든다'는 생각이 들고 기분이 나빠진다면 소리를 지르거나 하지 말고 스스로를 다시 돌아봐라. 그런 생각이 자신의 시기심으로부터 나온 괘씸죄가 아닌지 다시 돌아보라.


  • 부하의 멍청함을 스스로 깨닫게 하라.
    • 이런 부하의 학벌이나 스펙을 무시하고 비꼬는 식으로는 마음 속에서 복종하게 만들기 힘들다. 따라서 이런 부하를 뛰어난 아랫사람으로 착각하게 만들어 뼛속까지 우려먹을 생각을 하는 게 좋을 것이다.
    • 예를 들어 이런 부하에게 "나중에 당신의 부사수가 올 때 가르칠 교육 자료로 쓰게 실용적인 업무 매뉴얼을 만들어보라" 또는 "자네가 이 부서 내에서 업무를 잘 하기 위해 필요할만한 직무교육을 찾아서 보고해보라" 같이 미션을 만들어서 맡겨봐라. 아마 좋아하면서 열심히 수행할 것이며, 마지막에는 자신의 부족함을 깨달을 것이다.
    • 만일 경험 부족으로 이런 문제가 생긴다면, 이런 부하에게 "나중에 훌륭한 임원 훌륭한 중간관리직 되려면 사람을 관리하는 기술을 배워야 한다"면서 처세술인간관계에 대한 책을 자발적으로 수십권 읽도록 부추겨라.

3.2.4. 나이많은 하급자의 반발

나이 많은 하급자가 반발할 때, 직급으로 찍어누르는 건 해답이 아니다. 차장A, 차장B, 과장C가 있다고 하자. C과장은 차장A가 자기를 아랫사람으로 대한다고 느끼고 사이가 나쁘며 A차장은 그 보복으로 직급으로 찍어누른다. 차장B는 C과장의 비위를 맞추기 위해 노력한다. 부장이 바라봤을때 A차장은 조직관리를 하면서 잡음을 일으키는 사람이 된다.
나이어린 하급자가 반발할 때는 이런 문제가 생기지 않는다. 하지만 나이 많은 하급자 관련해서는 한국 사회의 특성상 좀 많이 다르고 복잡하다.

  • 솔직히 상대가 무능해서 아랫사람인 경우가 대부분이다. 하지만 그걸 티내고 다니는 우를 범해서는 안 된다. 원수진다.
  • 반말은 대부분 조직에서 좋은 소리 듣기 힘들 것이다. 형/동생 트는 게 나을 수도 있다.
  • 급할 때 불러서 보조적인 역할만을 시키며 상대가 싫어할 수 있다. 특히 그런 식으로 해놓고 의사소통의 책임을 전가하면 원수진다. 그러므로 업무를 사전에 분담해야 한다. 특히 경력과 연륜의 중요성을 강조하며 상대의 자발적인 책임감을 중시해야 한다.

3.2.5. 갈굼하는 방법

갈굼도 기술이다. 똑같은 부하를 똑같은 돈 써 가면서 다루면서도 한 상사는 주 40시간 내내 열성적으로 복종하도록 만들 수 있고, 다른 무능력한 상사는 주 40시간 내내 싸움하면서 오히려 상사 자신의 무능함이 드러나고 더 높은 상사에게 깨지도록 만들 수도 있다.
  • 구체적인 것만 갈굼해도 할 거 많으니 태도/성실성/게으름/예절/예의 같은 식의 추상적인 갈굼은 삼가라.
  • 구체적으로 갈굼하고, 가능하면 해결책이 있는지 함께 찾아보라. 태도가 엉망이라고 생각하면 성과와 정확성이 떨어짐을 문책하고 해결책을 말하게 해보라. 지나치게 게으르다고 생각하면 근태 및 출결, 근무시간 중에 몰래 쉬거나 메신저 휴대폰 사용 등 몰래 놀기, 남들보다 지나치게 느린 업무속도 등을 문책하고 재발 방지를 약속받아라.
  • 비합리적인 이유로 갈굼하거나, 타인의 잘못을 뒤집어씌워 갈굼하지 마라. 적어도 갈굼하기 전에 사태를 정확히 파악하려는 노력을 해라. 직장에서는 타인을 깎아내림으로서 자신을 돋보이게 하려는 경향이 강하기 때문에, 어느 것이 사실인지 쉽게 분간하기 어렵다. 특히 자신의 실수를 인정하지 않고 후배에게 떠넘기려는 경우 갑을관계 때문에 진상을 파악하기 어렵다.
  • 업무상의 정당한 갈굼이라도, 사회통념 내에서 해야 한다. 예를 들면 '임원에게 드릴 문서에서 오탈자가 난 것, 임원에게 이메일을 보내면서 첨부파일을 누락한 것'은 잘못한 것이다. 하지만 그게 시말서를 쓸 정도의 사유는 되지 않는다. 또는 그런 정도의 잘못을 2년~3년 후에도 반복적으로 끄집어내고 화를 낸다면 이상하다.

3.3. 생산성

부하들에게 불필요한 스트레스나 업무부담을 주는 것을 최소화해야 한다. 물론 상사 스스로는 꼭 필요한 것이라고 생각하는 경우도 있고, 더 높은 상사에게 보여주기 위한 목적으로 하는 경우도 있어서 정확한 해결책은 없다.

  • 중요한 일이 실패했을 때는 반드시 그 원인과 개선책이 무엇인지 알아내야 한다. 그 원인이 '하급자가 게으르고 태도가 엉망이라서'라고 생각한다면 개선되는 것이 없다.

  • '좀 힘들고 기분나쁘다 싶은 일'을 시킬 때는 솔선수범은 부하를 자극하는 데 도움이 된다. 당신이 쉬는 시간이 생겼다면 같이 옆에서 거들어준다면 부하가 굉장히 존경할 것이다.

  • 불필요한 조기 출근, 야근, 주말 출근은 자제하라.
    • 정말로 일을 시키기 위해서 하는 거라면 어쩔 수 없다고 말할 수도 있다.
    • 더 높은 상사에게 보여주기 위해서 하는 경우가 문제이다. 그냥 오라고 해서 왔더니 일이 없어서 가만히 앉아 있다 퇴근하게 하면 부하에게 불필요한 스트레스를 주는 것이다. 예를 들어 주말 출근을 시키더라도 "생산성을 높일 방법을 제시하고 발표해보라, 그 시간 동안 업무에 관련된 공부를 하고 증거를 제시하라, 외부에서 업무 관련 교육을 받고 자격증을 따와라" 등 상사에게 보여주기 위한 일을 만들기 위한 방법은 많다.

  • 배고픈 상태에서는 가급적 육체노동을 시키지 말 것. 미리 뭘 먹고 올 만한 시간을 주는 게 좋다. 쉽게 불만을 산다.

  • 난초나 각종 식물의 관리를 부하에게 맡기는 것까지는 전혀 예절에 어긋날 것이 없다. 그런데 난초가 시든다든지 식물의 잎이 더럽다든지 하는 세심한 관리 때문에 부하에게 화를 내지는 마라. 그건 당신의 취미생활이지 부하의 업무가 아니다. 그리고, 난초의 잎을 닦으면 깨끗해지는 게 문제가 아니라 식물이 스트레스를 받아 빨리 죽는다.

  • 어떤 예절이나 관행이 조직의 목표 수행과 상충될 경우, 어느 쪽이 중요한지 생각해보라.
    • 부하가 보고/결재를 부탁할 때 당신이 최우선적으로 확인해야 할 것은 내용이다. 부하의 "글씨체, 글씨크기 (포인트), 줄 간격"이 굉장히 신경쓰이고 그런 것으로 수정을 많이 시키는데 내용에 대해서는 큰 신경이 쓰이지 않는다면, 당신은 부하들의 생산성을 저하시키는 방향으로 일하고 있다. 예를 들어 기획서를 받았을 때 10번에 7번 꼴로 글씨체를 수정시키는 상사라면, 서류의 초안은 담당자가 가져오도록 하되 양식의 수정은 한 명이 도맡아서 하도록 하면 나은 결과가 나올 수도 있을 것이다.
    • 교육에 있어서, 글이나 인쇄물로 교육하는 것을 말로 교육하는 것보다 고리타분하고 답답하다고 생각해서는 안 된다. 미군의 M16A1 설명서(1968)를 보라.

  • 휴식시간, 식사시간을 지키는 것은 중요하다.
    • 예를 들어 5일 동안 해야 하는 업무가 있다. 그런데 부서장이 첫날 저녁식사 시간을 9시 반으로 잡았다고 하자. 이건 쓸데없이 식사 스트레스를 만드는 짓에 불과하다. 18시~19시에 저녁식사를 한 뒤 일을 다시 시작해도 22시 30분에 끝날 것이고, 21시 30분~22시 30분에 저녁식사를 하고 해산해도 22시 30분에 끝날 것이기 때문이다. 이런 문제가 생기는 것은, 부서장은 '식사를 늦게 하는 것은 문제가 되지 않는다'는 신념을 갖고 있기 때문.


중간관리직에게 실적 요구가 강할 때 실무자를 압박하는 수단에는 여러 가지가 있다.
  • 잦은 회의, 회의 때마다 실적 점검
  • 야근

실적 때문에 실무자를 압박할 때는, 그 모든 것이 실적 향상이라는 최종 목표를 위해서임을 알고 그와 상충되는 압박은 하지 말아야 한다.

  • 야근이 팀의 성과 향상에 도움이 되는 행동인지를 상황별로 고민해봐야 한다.
    • 교육이 필요한 것은 아닐까? 예를 들어 실무자 한명을 새롭게 영업 직무에 투입했는데 실적이 엉망이라면, 하급자가 물건을 팔고 고객에게 감정노동을 하는 기술이 없기 때문은 아닐까? 그렇다면 그에게 야근을 시키고 갈굼을 할 것이 아니라 기술에 대한 교육을 받게 시켜야 할 일이다.
    • 업무집중이 필요한 것은 아닐까? 중간에 커피 마시고 수다 떨고 휴대폰 만지는 등 휴식 시간이 많다면, 야근을 줄이고 대신 업무시간 중에 사적인 휴대폰 사용을 자제시킬 수 있을 것이다.
    • 자기할일을 끝냈는데 강제로 야근을 해야 한다면 개선할 여지는 없을까? 예를 들어 핵심인재 S씨와 평범한 직원 C, D씨가 있다. S씨는 8시간동안 업무량 150을 해내고 C, D씨는 밤 10시까지 12시간동안 일해야 업무량 100을 할 수 있다. 이 때 S씨는 오후 6시에 자기 할 일을 마치고 초과달성했음에도 불구하고 일찍 퇴근하면 눈치를 본다는 이유로 오후 9시까지 남아서 휴대폰을 만지다 집에 가게 된다.

3.3.1. 부서장보다 실무 잘하는 부하

중간관리직은 팀의 성과를 책임지는 핵심인재가 누군지를 반드시 알고 있어야 한다.

  • 어떤 종류의 일을 남들보다 월등히 잘하는 사람이 분명 있다. 예를 들어 초등학교도 못 나오고 운전면허도 10번씩 떨어질 정도의 생산직 사원이 있다고 하자. 그런데 그가 기계 가공의 1인자이며 영어로 자유로운 의사소통이 가능한 경우도 있다. 'OOO을 못한다/배우지 않는다'는 것이 'XXX을 못한다'는 근거가 되지는 않는다는 것이다. 이런 편견 및 고정관념을 최소화하려면 부서장 나름대로 인사고과에 대한 기준을 만들어야 한다.
    • 핵심인재의 이직을 막아야 한다. 평가, 보상, 승진, 고과, 갈굼 등에서 부당한 대우를 한다면 그는 얼마든지 다른 회사에 스카웃될 수 있다.

  • 핵심인재에 대해서는 통상 업무에서 업무 자율성을 건드리지 않는 게 좋다. 이들에게 사소한 일처리 방법에 대해서 세세한 지시를 하면 할 수록 효율성이 점점 떨어진다. 그는 핵심인재이고 부서장보다 실무에 대해 훨씬 잘 아는 사람이다. 일과 관련되지 않은 쓸데없는 간섭은 최소화하라.
    • 부서장이 모르는 분야이지만 뭔가 말하고 싶으면, 갈굼부터 나가는 대신 토론과 설명을 요구하라.

  • 핵심인재가 어떤 지원을 요구하며, 부서장이 잘 모르는 분야이고, 이런 지원을 해줘도 되는지 판단이 서지 않는다면, 요구하는 지원을 해줘라. 그렇지 않으면 부하는 일을 아예 할 수 없으며 문제가 생기면 당신 역시 피해를 본다. 상식선상에서 이 지원을 해주면 안 될 것 같다면 비슷한 지위의 다른 사람에게 물어보고 결정을 하더라도 좋으니 가급적 지원해줘라.

  • 부서장이 할 줄 모르는 일에서 문제가 생겼다면, 부하의 무능함을 탓하지 마라. 상사가 무지로 인해 원천적으로 불가능한 것을 뒤집어씌우고 있을 가능성이 높다.

  • 인사고과의 기준은 한 번 만들어놨으면 지켜야 한다. 인사고과 역시 실적 향상의 수단이라는 점을 잊어서는 안 된다. 연초에는 3개월 동안 100을 하면 A를 주기로 해 놓고 그게 1개월만에 달성되어 버렸다고 하자. 그러면 말을 바꿔서 '3개월동안 200을 하면 A, 100을 하면 B'같은 식으로 늘리면 안 된다는 것이다.

  • 부서장이 실무자보다 실무에 무능한 상황이 장기적으로 지속되어서는 안 된다. 부서장은 공부를 하든 배우든 강의를 듣든 해서 빨리 실무에 정통해지도록 노력해야 한다.

3.3.2. 돌발 상황에 대비

소규모 부서의 업무라는 것은 한두사람의 힘으로 해낼 수 있는 것이 아니라 여러 사람이 있어야만 해낼 수 있는 것이다. 그 정도로 큰 일이라면, 책임도 큰 스케일로 발생한다. 이 때문에 돌발 상황에 대비하는 버릇을 들이지 않으면 안 된다.

차장 : 이과장, 오늘까지 내라고 한 기안 어떻게 되었나? 오늘 부장님께 드려야 해,
과장 : 김대리가 회계자료를 아직 정리하지 않아서 작성하지 못했습니다.
대리 : 박주임이 결산 보고서를 아직 정리하지 않아서 작성하지 못했습니다.
주임 : 이번에 특별히 양이 많아서, 평소에 하루 걸리던 것이 3일 걸린 끝에 오늘 결산이 끝났습니다. 오늘 안으로 결산 보고서가 완료됩니다.
누구의 잘못일까? 평범한 한국 회사라면 주임이 일처리가 느려서 대리, 과장, 차장까지 혼나게 만들었다면서 아우성일 것이다. 설사 차장이 사무실로 돌아가서 주임의 잘못이라며 화를 낼 수는 있다. 하지만 부장은 틀림없이 차장의 잘못으로 기억하고 나쁜 평가를 할 것이다. 차장이 그 부서의 책임자이기 때문이다. 발표 자료를 누가 준비했든, 누가 잘못 만들었든 그것은 부장의 관심사가 아니다.

- 경보 장치가 필요 : 위 문제는 실제로는 중간관리직의 잘못에 가깝다. '결산보고서 -> 회계자료 -> 기안'처럼 이어지는 업무 프로세스인 상황이며 시간이 촉박하다. 그럼 예를 들면 '결산 보고서를 쓸 때 4시간 단위로 보고를 할 것' 같은 식의 경보장치를 만들어 둘 수 있었다. 만일 주임이 '업무량이 통상보다 훨씬 많아서 2일은 걸릴 것 같다'는 보고를 올린다면 차장 입장에서는 대리를 동원해 두명이서 결산 보고서를 작성하도록 할 수 있었을 것이다. 그런데 주임 직급에서는 함부로 "업무량이 많아서 일처리가 늦어진다"는 보고를 하기 어렵다. 그러므로 중간관리직이 '일이 있든 없든 강제로 시간 단위로 보고를 지속적으로 올리도록' 시키든지, 아니면 '일이 20시간 이상 걸리는 분량이면 무조건 차장에게 보고를 해줄 것' 같은 분명한 지시를 하면 이런 사고가 발생하지 않는다. 이런 경보장치가 없더라도 주임이 자발적으로 문제가 있다며 보고했더라도 사고는 생기지 않는다. 하지만 이러면 제까짓 것이 직급을 모르고 선임자를 무시하고 함부로 높은 분에게 보고한다며 욕을 먹거나, 일을 하기 싫고 게으름을 부리고 싶으니 대리에게 일을 떠넘긴다면서 욕을 먹는다.

- PM (Project Management)에 대한 초보적인 지식조차 없기 때문에 생긴 문제이다.

- 가능한 돌발 상황을 정리하고, 그를 예방하기 위한 점검 포인트를 만들어라. 누가 언제 무엇을 할 것인지 계획하라.

- 돌발 상황이 생겼을 때 상황별 대처 전략을 만들어라. 예를 들어 임원 앞에서 프레젠테이션을 하기로 했고 주임이 그 자료를 USB에 담아서 가지고 오기로 했다. 그런데 주임이 교통사고가 나서 병원으로 실려가고 말았고 USB는 사고 현장에서 분실되었다. 이건 충분히 있을 수 있는 이야기다. 이를 방지하려면 여러 명에게 복사해서 가지고 오도록 할 수 있을 것이다.

3.3.3. 부하의 의견을 존중하기

의식적으로 경청하려 노력해야 하는 것은 '실무자' 레벨이 아니라 '중간관리직' 이상의 레벨이다. 왜냐하면 어짜피 실무자는 중간관리직의 말을 누가 시키지 않아도 경청하니까 (...) 중간관리직이 부하와 일하면서 최우선으로 생각해야 하는 건 "회사에 좋은 성과를 넘겨주는 것"이다. 이를 위해서는 직급이 낮은 부하라도 더 나은 결과물을 낼 수 있도록 의견 교환을 해야 한다.

  • 하급자가 반대 의견을 내놓았을 때 "부하 주제에 건방지다, 네가 그런 말을 할 자격이 있다고 생각하나? 네가 뭔데 나한테 훈계하냐? 너나 잘해." 같은 반응을 보인다면, 그 팀의 미래는 암울해진다. 비판에 귀 막은 상황에서 생산성이 향상되기가 힘들다. 자신에게 가해지는 정당한 비판은 입을 막아서도 안 되고 원한을 품어서도 안 된다.

3.4. 의사소통의 경로

A차장-BC과장(2), DE대리(2), F주임(1)로 이루어진 6명짜리 부서가 있다고 하자. 또 '통상 업무'와 '어쩌다 한 번 생기는 특이하고 처음 보는 업무'가 있다고 하자.

- 특이하고 처음 보는 업무를 시킬 때는 가급적 핫라인을 가동해서 부서장과 실무자가 직접 소통하게 하라. 통상 업무는 암묵적이든 성문적이든 매뉴얼이 있어서 중간중간관리자가 끼든 말든 비슷하게 진행된다. 하지만 특이하고 처음 보는 업무는 중간중간관리자도 모르고 실무자도 잘 모른다. 이 때문에 중간중간관리자가 끼면 해결책을 알지 못 하는 상태에서 사공이 늘어나면서 배가 산으로 가고 속도도 느려진다.

- 위기 상황에서는 실무자와 핫라인을 뚫어 놓아라. 중간중간관리자가 자신의 책임을 피하기 위해 중간에서 정보를 왜곡할 가능성이 높다.

- 내리갈굼을 하지 말고 주임의 잘못은 주임에게, 대리의 잘못은 대리에게 따져라. "그걸 차장으로서 내가 이야기해야겠냐? 맞후임 관리 좀 해라! 왜 이리 조직이 개판이야? 이런 이야기 내가 직접 하는 건 좀 그렇다는 생각 들지 않냐?"라는 생각이 들어서 받아들일 수 없다면, 당신 팀의 효율성이 징병제 한국 군대만한 수준이 된다 해도 수긍해라.

- 4명 이하 조직에서는 통상업무에서도 중간중간관리자를 만들지 마라. 시간낭비다.

3.4.1. 회의

직장에서 회의는 좋은 결과를 내기 어렵다.
- 불필요한 회의는 줄이는 게 가장 좋다. 수직적인 조직에서 어짜피 토의는 잘 되지 않기 때문이다. 회의에서 신입사원이 부장의 의견에 정반대되는 의견을 내놓을 수 있겠는가? 그건 우리나라 회사에서는 대부분 어렵다. 아마 '부장님이 말씀하시니 맞겠지'(지위/권위에 의존), '어디 부장님 말씀에 예의없이 끼어드니'(체면, 예의) 같은 식으로 부장의 의견을 관철하는 식으로 끝날 것이다. 그건 회의라기보다는 통보에 가깝다.
- 여러 의견이 나올 때 의미없이 길어지지 않도록 사회자(중간관리직)가 시간 내에 정리해야 한다.

3.5. 사내 정치

  • 협력 부서에 문제가 생겨서 자기 부서의 업무에 차질이 생길 때 어떻게 해야 할까? 정답은 없다. 부하에게 "발벗고 나서서 옆팀을 도우라"라고 하면, 오히려 자기 부서 일상 업무를 할 시간을 빼앗아서 성과를 저해할 수 있다. 반대로 부하에게 우리 부서 업무에 집중하고 옆 팀은 내버려두라고 하면, 욕 먹는다.

  • 옆팀 잡일 요청을 얼마나 잘 막아내는지도 중요하다. 신입사원급에서 잡일을 거부하는 건 손해만 보지만, 중간관리직급에서 잡일을 거부하지 못하면 팀 전체의 성과가 저해되고 당신마저 손해를 본다.
    • 특히, 다른 팀의 잡일을 막을 목적의 협상처럼 꼭 이겨야 하는 협상은 중간관리직이 직접 나가야 한다. 부하에게 상급자와 협상하게 시키면 부하는 부하대로 버릇없다고 깨지고 일은 일대로 늘어날 가능성이 높다. 옆 부서 차장과 직급짬순이 밀리는 우리 부서 과장이 '협상'한다면, 말대답이나 하고 기분나쁘다는 둥 예의에 관련된 핑계를 대서 밟아버린다.

  • 부하의 책임과 당신의 책임을 어느 정도 선으로 돌릴 것인지에 정답은 없다. 하지만 지적이 들어올 때마다 부하의 책임으로 돌린다면 당신을 위해 충성해 줄 부하는 점점 줄어든다. 특히 당신 자신의 잘못마저 부하의 책임으로 떠넘긴다면 유능한 부하는 모두 당신 밑에서 도망가려 들 것이다. 우산처럼 막아 줄 궁리를 해봐라.

3.6. 예절

이런 행동은 상사로서 존경받기 힘들다.

  • 부하들 앞에서 식탐 부리지 마라. 부하에게 얻어먹으려고 혈안이 되서 조르지 마라.
  • 장애인 비하발언, 성희롱, 욕설 등 반사회적인 발언을 하지 마라.
  • 누가 말하지 않더라도 사무실 안에서 흡연은 자제해야 한다. 틀림없이 불편해하는 부하가 있다.
  • 인망을 얻는 것도 중요하다. 모든 부하의 인사고과를 다 챙겨주지 못할지라도, 신세를 졌으면 항상 고맙다고 말하고 항상 칭찬할 수 있어야 한다. 돈으로 고과로만 부하를 챙겨주는 것이 아니다. 더 나아가 개인 월급에서 식사, 간식, 술자리 등을 챙겨야 할 때도 있다.
  • 사과할 일이 있으면 부하라고 해도 상대가 그 미안함을 느낄 수 있도록 사과해야 한다. 일반적인 부하라면, 상사가 자신의 잘못을 인정하고 사과하면 감사함을 느낄 것이다. "미안하다고 했잖아, 왜 시비야?" 같은 식으로 얼렁뚱땅 사과하거나, 무례하게 사과하거나, 사과하면서도 비웃는 태도가 보이는 식으로 사과하면 곤란하다.
  • 재산으로 부하들에게 우월감을 누리고 싶다면 돈도 팍팍 써야 한다. 그렇지 않고 자신의 재산 자랑만 하면 잘난 척이라는 소리밖에 듣지 못한다.

3.6.1. 회식

  • 회식의 필요성 : 임원이 참석하거나 거래처와 약속이 있거나 전체 부서가 참석한다면 회식을 빠지기 어렵다. 하지만 그렇지 않다면 무의미한 회식은 줄이는 게 가장 좋다.
  • 회식 날짜 : 주5일제를 시행하는 곳이라면 화~목 안에 해결하는 게 좋다. 월, 금, 토, 일은 웬만하면 가족과 함께 보내게 하라.
  • 장소의 선정 : 메뉴와 식당은 가급적 아랫사람들끼리 정하게 하고 통보만 받아라. 만일 중간관리직의 입맛에 맞추는 것 같다면, 실무자들의 입맛에 맞는 것 같아 보이는 메뉴를 추천해본다.
  • 꼭 불러내야 할 사정이 있는 게 아니라면, 휴가자는 나오지 못하게 막아라.
"술 잘 마시는 걸로 아는데 왜 자꾸 빼는데?"
"넌 왜 잔이 안 줄어드냐?"
"다같이 한잔 하자!"
  • 술 강요
    • 임산부가 나오면 절대 술을 먹지 못하게 하고 아무도 술을 먹이지 못하게 하라. 문제가 생기면 남편에게 보복당해 직장을 잃을 수도 있다.
    • 가급적 맥주와 소주를 함께 시켜라.
    • 토하는 부하, 배아파보이는 부하, 먹기 싫어하는 부하가 생기면 그만 마시게 해라.
  • 성희롱, 성추행으로 받아들여질 수 있는 모든 행동은 자제해야 한다.
  • 이야기의 주제
    • 회식에서 갈굼은 삼가야 한다. 다른 사람 앞에서 큰 모욕을 당하면 원한이 생기기 쉽다. 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
    • 회식에서 훈계는 삼가야 한다. '넌 이런 부분이 잘못되었어, 술 마시니까 진심으로 말해준다' 나중에 1:1로 이야기해야 한다.
    • 이야기 주제를 독점하지 마라. 어떤 중간관리직은 모두가 자신 이야기를 들어야 하는 의무라도 있는 것같이 혼자서 대화 주제를 주도한다. 그리고 부하가 관심이 없어 보이면 집중을 안 한다며 눈치를 준다. 이러면 부하들 입장에서는 지겹다.
  • 늦어도 버스나 지하철 끊기기 전에 일어서라. 당신 눈치를 보느라 부하들이 못 가고 있을 수 있다.

3.7. 부하의 퇴사/이직

  • 퇴사한 후에는 아무리 절친했던 부하라도 공짜로 일에 대해 물어보거나 일을 시키지 마라. 퇴사한 부하는 더이상 당신 하급자가 아니며 당신 회사에서 월급 주는 거 아니다. 물론 인간적인 정으로 도와줄 수도 있겠지만 반드시 감사를 표하고 가능하면 보상을 줘야 한다.
  • 퇴사 직전의 부하에게는 과도한 업무를 시키지 말고 인수인계에 집중하게 해라.
  • 세상에는 전문성이 필수적인 일이 있다. 예를 들어 경력 쌓인 박사 학위 소지자는 후임자를 새로 뽑기 힘들다. 이런 부하는 기분나쁘다는 이유로 갈구기 전에 다시 고민해봐라.

3.8. 업무 측면에서의 조직 관리

3.8.1. 업무분장

  • 하급자일수록 업무량이 너무 몰리지 않게 하라. 예를 들어 주임은 주 70시간 강제근무인데 옆자리 과장은 주 45시간 근무에 근무시간 중에 인터넷 보고 쇼핑하고 놀다 간다면 불만이 생기기 쉬우나, 주임 입장에서는 과장과의 업무불균형을 하소연할 방법이 없다. 중간관리직이 해결해줘야 할 문제다.

  • 한 명에게 2인분 같은 과도한 업무를 시키지 마라. 만일 업무분장이 바뀐 다음 특정 자리에 배치된 2사람 이상이 퇴사했다면, 3명이 퇴사하도록 놔두지 말고 업무분장이 제대로 되었는지 점검해봐라.

  • 똑똑해서 일을 남들보다 빨리 끝내는 것을 보고 게으르다고 평가하면 안 된다. 하지만 특정 부하가 다른 사람들보다 업무 시간이 적어 보이면 시기심을 불러 일으키기 쉽다.

  • 예를 들어 업무를 많이 주되 인사고과에 반영됨을 미리 고지해주는 방식이 있다. 단, 이렇게 말해놓고 인사고과를 좋게 주지 못할 경우 반감을 살 수 있다.

  • 한국 문화에서는 '막내가 해야 할 일'과 '선배가 하는 일'이 다소 나뉘어 있음을 알라. 예를 들어 4년차 직원 A와 신입사원 B가 있다고 하자. 같은 직군인데도 불구하고 청소, 전화, 커피 심부름 등의 잡일을 A사원에게 전담시키면 A사원은 자존심이 상한다며 사표를 쓸 가능성이 올라간다.
    잡일을 선배 A사원에게 전담시킬 때는 이유를 설명해야 한다. 'B사원은 XXX의 전문가라서 잡무를 시킬 수 없다', 'B사원의 생산성이 훨씬 높기 때문에 어쩔 수 없다' 등.

3.8.2. 인사고과

  • 어느 부하가 당신의 승진을 책임지는지, 누가 빠지면 안 되는 핵심 인력인지, 반드시 알아야 한다.
- 상황이 "열심히 하려는 부하 vs 다같이 설렁설렁 하게 만들 목적으로 압박하는 여러 부하"일 경우, 전자의 편을 들어라. 후자는 조직 암적인 존재이고 당신이 임원으로 승진하는 데는 전혀 도움이 되지 않는다. ("아부를 하고 꼬리를 쳐서 특혜를 받는다, 감정 조절을 못 하고 융화가 안 된다." 등의 이간질이 심할 것이다.)
- 상황이 "연차가 짧으나 성과가 높은 부하 vs 연차가 높으나 성과가 낮은 부하"일 경우, 상황에 따라 판단하되 가능하면 전자를 챙겨줘라. 후자에게 높은 인사고과를 연공서열 때문에 어쩔 수 없이 줘야 하는 상황이면, 전자에게 불만이 나올 가능성이 높으니 인간적으로 잘해줘서 불만을 달랠 궁리라도 해야 한다.

  • 믿을 만한 부하를 판단하고, 그의 말은 믿어라.
- 믿을 만한 부하가 신참의 근무태도나 근태를 지적했는데도 고쳐지지 않는다고 말하면, 그 말을 들어서 조치를 취해라.
- 반대로 파벌을 만들고 뒷담화이간질을 통해 사내 정치를 장악하고 업무 성과를 저해하는 그런 부하가 있다. 인성은 나쁘지만 사회성이 좋기 때문에 상사 입장에서는 쉽게 나쁜 부하라는 생각이 들지 않을 것인데, 이런 부하를 군기반장으로 인정해주고 내버려 두면 나중에 당신을 대상으로 이빨을 드러낸다. 특히 이런 갈등으로 인해 하나가 퇴사할 상황까지 가면 내부고발이 없었더라도 중간관리직이 반드시 개입해야 한다. 조만간 생기기 때문이다.

  • 요구되는 성실성은 직업의 종류에 따라 다르다
로펌에서는 6분 단위로 무슨 일을 하는지 적어서 기록하게 하고 그것을 주 90시간×60분 반복하며 인사고과의 근거로 삼는다. 그게 가능한 이유는 그 사람들은 세전 1억 4천만원초봉으로 받기 때문이다. 일반 회사에서는 그 정도의 성실성을 요구하기 쉽지 않다는 것이다. 사회통념적으로 용인되는 수준의 성실성을 요구하라.

4. 대중 매체에서의 등장

대부분의 중간관리직은 불쌍한 캐릭터들 뿐이다. 실제로도 불쌍하다 부하는 말썽피우고 상사는 무능한 경우가 태반[3]. 또는 부하 몫까지 자신이 책임을 지고 징계받거나 윗사람에게 쩔쩔매고 아랫사람에게는 뒷담화의 대상이 되는 등 이래저래 조직의 가운데에 낀 사람의 스트레스를 느낄 수 있다.

가끔 부하와 상사와의 관계를 잘 조율하고 맡은 임무를 깔끔하게 처리하는 무시무시한 능력을 가진 캐릭터들이 등장하기도 하지만 이건 어디까지나 다방면으로 뛰어난 능력을 보유하고 조직 내에서 상당한 지위에 있는 경우에만 가능한 일이다.

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  • [1] 이런 경우가 상당히 위험한 것이 제품이 튕겨 머리에 잘못 맞으면 한방에 요단강 익스프레스행 표를 끊게 될수도 있고 또 절단기의 경우 장갑 실이 말려 들어가 손이 절단되는 경우도 있다. 이런 현상은 중소기업에서 가끔 볼 수 있다. 대기업의 경우 노조도 있고 그렇지 않아도 사원복지는 꽤 잘되어 있으며 기계 정비만 하는 직원도 따로 두는 경우도 종종 볼수 있다. 중소기업은 그 망할놈의 때문에 기계 교체를 하지 않거나 아예 움직이지 않는한 수리를 잘 안한다.
  • [2] 게다가 이 안전 교육도 중간 관리자들이 시켜야 하는게 아니라 회사 자체 내에서 기본적으로 시켜야 하는데 대다수의 중소기업들은 이것 조차도 안지킨다. 그럴 시간에 일시킨다.직원들 안전따위는 안드로메다로 보내어 버리는게 우리나라 회사의 높으신 분들이다.
  • [3] 실제 어거지를 쓰는 상사가 있긴 하다. 하지만 이는 무능해서 그런게 아니라 실상을 잘 몰라서, 그리고 알려고 들지 않아서 그런거다.좀 알아주라
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last modified 2015-03-26 00:00:32
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