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호손 실험

last modified: 2015-01-26 15:50:12 by Contributors

하버드 대학교의 메이요(G. Elton Mayo)와 뢰슬리스버거(F.Roethlisberger)를 중심으로 이루어진 실험이다.

이들은 미국의 Western Electric Company의 시카고 호손 공장(Hawthorne Works)에서 과학적 관리론, 즉 테일러의 시간-동작 연구가 과연 생산성을 증대시켜주는지에 대해서 실험을 하였다. 실험은 4단계로 나누어 거의 8년 가까운 시간 동안 이루어졌다.


  • 1단계(1924.11~1927.04) : 조명실험
여러 주변의 환경이 근로자에게 미치는 영향을 실험한 것으로 여러 요인을 조작했지만 대표적으로는 조명에 관한 실험이 가장 잘 알려져 있기 때문에 조명실험이라고 부른다. 조명의 밝기 정도에 따른 생산성의 변화를 실험한 것이지만 대조군과 비교해서 생산성의 차이가 나지 않았다.

  • 2단계(1927.04~1929.06) : 계전기 조립 실험
계전기 조립에 종사하는 여공들을 6명의 소집단으로 나누되 6명 중 2명을 일단 따로 뽑은 뒤 그 2명이 같이 일할 4명을 뽑게 하여 일종의 비공식집단을 이루게 한 후 동일한 작업실에서 일하게 하고, 감시원 1명을 붙이는 방식으로 진행되었다. 그 뒤 실험 중에는 휴식시간, 간식제공, 임금지급의 방법, 작업시간의 단축 등 여러 조건을 변화시켰지만 뚜렷하게 생산성을 변화시키는 요인을 찾지는 못했다. 약간의 변화라면 직공과 감시원과의 관계에 따라 생산성이 미세하게 향상되는 경우 정도가 있었고 오히려 실험 종료 후 원상태로 조건을 되돌렸을때 최고 생산 기록이 나오기도 했다.

  • 3단계(1928.09~1930.05) : 면접실험

약 2년에 걸쳐 21,126명의 종업원을 일일이 면접하면서 종업원의 불평 및 불만을 조사하는 실험. 이 실험에서 물리적 환경보다는 불만이나 감정등의 요인이 생산량과 어느정도 관계가 있다는 결론을 얻는다.

  • 4단계(1931.11~1932.05) : 배전기권선 관찰 실험
배선작업을 하는 14명의 남성 노동자를 관찰하는 실험으로 실험 중 이들 사이에 자연히 2개의 비공식 조직이 생겨났고 개인의 능력이나 숙련도, 관리자의 지시가 반드시 작업능률과 상관관계가 있는 것이 아니라 오히려 각자의 근로의욕 여하나 비공식적으로 합의된 규범이 작업능률과 상관관계가 크다는 것을 발견했다.

이와 같은 실험의 결과로 좋은 근무조건이 반드시 생산성을 증대시켜주는 것이 아니란 결론을 내렸다. 서로 간의 암묵적인 생산제한 및 고충처리 등을 통한 심적 부담 경감, 회사를 대표한다는 자부심 등과 같은 인간의 사회성 및 심리적 요인이 생산성에 절대적 영향을 미쳤기 때문이다.

이 실험의 결과로 인간관계론이 대두되기 시작하였고 조직을 연구하는데에 있어 인간의 심리적 작용, 비공식적 조직, 인간관계에 대한 연구가 상당히 중요하다는 것을 일깨웠다.

하지만 이 실험은 내재적 타당도가 결여된 실험이었기 때문에, 실험 자체는 실패한 실험이었다. 피실험대상자가 자신이 실험의 대상이라는 사실을 알고, 그 행동을 변화시켰기 때문이다. 이것은 실험주관인이 긍정적인 의미로 상대를 변화시킨 일종의 자기실현적 예언인 피그말리온 효과와는 달리, 어떠한 의도도 모르지만 일단 실험 대상이라는 사실 자체를 인지하면서 실험의 내적 타당성에 손상을 준 것이다. 때문에 이것을 호손효과라고 부르게 되었다. 실제로 공장 안에 왠 엘리트 연구진들과 회사관계자들이 들락거리면서 실험이랍시고 이리저리 구조를 바꾸고 작업장을 돌아다니면서 지켜보고 관찰하고 있는데 신경을 안쓸 수가 있나...

더불어 호손실험으로 등장하게 된 인간관계론과학적 관리론과 기저에 있는 가정 자체는 큰 차이가 없다. 사람의 인간관계 역시 하나의 기계적인 관리 대상으로 바라본 것이라는 점에서 큰 궤에서는 과학적 관리론과 일맥상통한다고 봤을 때, 과학적 관리론과 상충되는 것이라기보다는 과학적 관리론에 대한 보충이라고 보는 것이 정확할 것이다.
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